講者:謝健南 謝老大(台語部分沒記錄到,大概有一半聽不懂QQ)

記錄細節:

  • 分兩部分:(1)零售業態 (2)全聯策略
  • 其他文章內越少見,整理越詳盡
  • 拍照的投影片有點斜,就沒放了,網路上可以找到滿多。
  • 下課有跟謝老大一起用餐,有些資訊會混雜進來。
  • 已盡量降低記錄者主觀心聲XD 格式較紊亂見諒。

零售業態(1):數字 Facts about retail industry

  • 花19年做到1000億,毛利15–25%
  • 18年展店到1000店(主要是用併購)現在1042家,1500億
    (美聯社平均坪數30,600家店)
  • 12000 sku
  • 用戶:主要女性,45以上佔65%
  • 期望用戶每天造訪
  • 牌面坪效用公寸計算
  • 店面佔路面20~30米
  • 一家店覆蓋人口數 20000人,此數字未必是居住數字。EX: 關山店業績高於部分的台北店,因為他在山上山下的必經之路,整座山居住有超過2萬,但分散在整個山區部落。新開幕的澳底店人口僅4000–5000,但經過北海岸的遊客一樣有需求。
  • 花2x年做到1000億
  • 花13年展店到1000店
  • 2700sku
  • 用戶: 主要男性,45以下佔65%
  • 期望用戶每餐造訪
  • 牌面坪效用公分計算,寬度窄
  • 店面佔路面6米
  • break even point 50000/day
  • 4000sku
  • 會員250萬
  • 期望用戶每週造訪
  • 牌面坪效用公尺計算

零售業態(2):展店與基礎建設 Retail Infrastructure

全聯最早期一家店300萬可以開起來,放飲料的冰箱都是廠商(黑松、太古)提供的XD
現在開一家要3000萬。

市場空空的時候瘋狂展店是正確的,趨近飽和後就需要整理
接7–11 COO時期,單店業績從2008開始狂掉。
決定關閉1000家,開1003家店,做店舖結構改革,單店業績成長30%

全聯大部分直營,7–11大部分加盟
展店考量不同,加盟一開始擴張快,但要轉型轉向就很難(加盟主抗拒)
直營店可以配合整體戰略,加盟店比較只能看單店戰略
連鎖就是last mile network

面積越大的店 ex:Costco,基礎建設功能可以放在店內,店裡面烤麵包、烤烤雞,面積小就要有很強大的物流,所有的商品都要配送。
無法建立物流網絡者(謝稱之為:Infra),展店速度沒辦法快,也最好不要走店小小的展店很密的模式。

日本7–11,1973第一家店在東京,四國人口是台灣1/2,不是一個小市場
但展店到四國,第一家店大概隔了40年(!!!),45年後沖繩開第一家7–11
因為展店是看物流中心建設蓋多大、蓋多快,不是想在哪展店在哪。
日本當時一波物流中心的投資支援300家店,一個物流中心只能負擔3個小時車程的店(保鮮問題)
投資回報是用物流中心的使用效率去考量,EX: 不會選擇蓋一個巨型物流中心,負擔15年的展店數,前面14年會虧死。

全聯策略(1):擴展品類與客群

主業創造流量,周邊創造利潤

  • 到店頻率:生鮮
    早期沒有生鮮,只有乾貨,還全部都寄賣(!!!!)無庫存2009開始賣生鮮,一家店一家店導入,因為冰箱不好導入,一家導入要花1.5個月。
    效期單位標到小時跟標到天,管理不同,營業效能也不同,所需Infra也不同。若要提升效能,全鏈路(生產 訂貨 配送)工作時間都要調整。生鮮效期最後一天早上打8折、下午打6折,營業效能最差的狀況就是配到的當下就開始打折XD
  • 到店頻率:咖啡
    燦坤賣的商品天生就低頻(一家店一天不到100筆交易),同理要用戶高頻來店就要有需要高頻來店的產品線,通常是週期短的,除了生鮮,目前咖啡是最高頻的,年輕人一天三杯(???)。
  • 銷量:溫層
    早期啤酒放常溫櫃子,省電卻賣不好
    以前啤酒銷量排名:7–11>全家>美聯社>全聯
    現在啤酒放冰箱,銷量已經超過7–11
    雞蛋也是一個常溫轉冷藏、賣更貴、卻可以賣更好的案例(消費者就是覺得冷藏比較新鮮,溫層不同銷量不同)
  • 新客群:擴品類sku數(紅酒)
    現在有5–6個貨架,以前只有半個貨架,因為年輕人喜歡
  • 新客群:創造新品類(甜點)
    鄉下沒有甜點店。謝:「全聯的甜點對鄉下女性,就是Lady M !!!!」這就是年輕人要的
  • 固化既有客群:食安
    推平價有機,擴大「全聯契作」 源頭管理,品質是生產出來的、不是檢查出來的,契作也可以平穩菜價,媽媽們喜歡,媽媽族群在意健康,為了無農藥多花錢也願意
  • 固化既有客群:集點
    一定要奢侈品。
    有一檔鑽石鍋一定要加價購,加價金額約原價2–3折,加價購營收22億。

全聯策略(2):擺脫既有形象

(這段有去過全聯的人有看過廣告的人都看得出來,降低篇幅)

改CIS,換招牌,換裝潢調性。

分享了很多波廣告跟形象操作,並不是每一波都深植人心,操作是堆疊出來的,形象是慢慢轉換的。

  • 2006開始的第一支廣告
  • 全聯先生
  • 全聯經濟美學,購物包(我沒看過)
  • 年輕人標語
  • 年紀較大的Model走秀

全聯策略(3):數位轉型

(這段網路上搜尋資料超多的,降低篇幅)

  • 策略:把顧客帶回來商場
    先支付,後電商。先E-service然後ECommerce
    PX pay地推一個下載10塊,目前700萬註冊
  • 轉型小組
    1.新人:懂新的操作方式
    2.中層幹部:懂既有流程、公司優勢
    3.外人:有清晰的角度
  • 轉型要把握好
    1. 需要一個小組可以把公司全流程湊起來
    2. 降低溝通成本:外部專業顧問協助翻譯,高層協助排序。
    3. 避免變成鬥爭大會
  • 了解自己
    實體不適合賣長尾商品,因為實體的限制就是貨架空間,專長就是了解每樣商品的需求,知道什麼會賣,而且能管理高需求商品的供應商跟生產端。

很難得有機會聽到三小時這麼完整的分享。


公司有戰略有戰術。上一篇講的是戰略,這篇來分享一下戰術。

花時間的習慣

花時間在一件事情上,避免多工,避免多工就是在避免重來。

  • 範例1:同時跟老公聊天+餵寶寶喝奶,寶寶有可能因為媽媽沒有跟他互動而生氣不喝,導致重來。
  • 範例2:在用印的時候同時回答同事的問題,導致蓋錯。最怕發生在蓋支票的時候,大寫金額很難

定期付出的時間就像是利息、月費,雖然每次都小小的(我滑一下facebook就好、我再看一集就好),但累積起來很恐怖,前輩都有跟我們說過利息高的錢不要借,除非自己知道可以槓桿出更好的套利空間,我大概是想表達這個意思,高利貸大概有

  • 放空
  • 看劇
  • 滑手機

不要做未經選擇的放空/看劇/滑手機,除非確定做完這些事,我可以在其他事情上有更划算的成果(類似心力槓桿率的概念)。

少付出定期利息,比較可以確保穩定累積的速度

一切關乎步調
只要能夠維持穩定推進的步調,中間多做幾個動作也是值得的,我媽記性很好,事情都用記的,他常說:「我才沒你那麼金魚腦。」
確實他事情不太會忘記做,但以結果論,我能完成的事情比他多太多了,差距不是在誰忘記了,而是在用什麼方式,什麼排列順序去玩這一些一樣的事情。

想到什麼事情要做,不要馬上去做,我養成了先寫下來的習慣。

有兩個好處:

  • 看到一串列表,人自動會「選擇」要花時間在哪,哪些事不用做,哪些事先放著。
  • 馬上做,可能不會比一次做來的更有效率,比如說我早上想到要取貨、下午想到要領錢,馬上做=分開做,要跑兩趟便利商店。

養成不要馬上行動的習慣,會給人一種小海豹的慵懶感,因為已經合理降低了「跑來跑去」的感覺。

一直用腦子提醒自己很消耗心力。
1. 常在腦中一直提醒自己:「洗完奶瓶要去叫老大去洗澡」
我會在洗奶瓶的時候設定一個十分鐘的計時器,跟老大說鬧鐘響了你就脫衣服去浴室,降低手邊有突發狀況而耽擱洗澡時間,看似多了一個動作,但確保事情的推進步調。

2. 睡前想到:明天早上要跟同事說說,記得重設會議時間
睡前突然想到什麼,先寫下來,我個人會睡得更好,寫下來就不在我本人的腦裡,外接的筆記本就像外接的硬碟一樣好用。
而不是花時間去想「我剛剛說我要幹嘛」。

具體作法:寫下來、買很多廚房計時器

「Hey Siri,倒數計時五分鐘」是我最常用的指令,也滿好用的,可以取代小鬧鐘,。把事情寫下來,對我來說很像是「外接硬碟」,把我的腦外接出去,那種感覺真的很舒服~

我在家裡有幾個「外接硬碟」

  • 一個白板
    記錄久久做一次的事情上次何時做的:清洗洗衣機槽、洗棉被…
  • 床頭一本最小size RHODIA筆記本
  • 餐桌上一本筆記本

習慣很主觀

每個人可以有自己的習慣,我的習慣感覺就是一個nerd會有的,其實都滿土炮的。總之花時間很貴,沒時間的人真的要很自律,我也很常不小心滑facebook就花了很多時間…後來我都跟自己說:看自己的日記,比看別人的傷春悲秋有啟發多了。

所以當我想滑facebook的時候,我就去看我自己幾年前發生了什麼事,充滿了當年業界的八卦XD 其實也是滿舒壓的。


陪著兩個小孩和一間80人公司、加上很多時候處於偽單親狀態,我常常是時間上的月光族,從初創公司、生養大寶、生養二寶,每個時期都經歷過一番掙扎奮鬥,特別想紀錄分享這件事,如果有三寶的話(?),再來更新。

決定花時間在哪

例如:擁有終身學習的樂趣、擁有自己的事業、擁有一個知足美滿的家庭、擁有很多錢。

  • 可以選擇一個人生目標,在那個目標上做到最極致,像是成為CEO等級的管理者+不生孩子。
  • 也可以選擇不只一個目標,像是做一個90分主管+60分母親。
  • 或者兩個目標都達到極致,像是做一個CEO等級的管理者+90分母親,也可以,做決定前多找一些benchmark…看看自己是否有這個能耐XD

具體取捨的狀況是:
(1)哪些事可以捨棄的,不做
(2)哪些事不能捨棄的,拿錢去換
(3)哪些事不能捨棄而且很重要,才花自己的時間

例如:我想擁有自己的事業,也想要生養孩子並有一個豐富的家庭生活,下班時間我選擇的時間策略:
(1)不看任何的劇
(2)拿錢去換家事服務
(3)拿我的時間陪小孩

花時間的心法

大概像是In time這部電影的感覺。所以把時間花在哪,跟把錢花在哪的評估概念類似,大部分時間,我都建議自己把兩者視為可轉換。一定要有這個心態,上面的取捨才能做。

我無法一次教會孩子學注音符號,就把注音符號貼在牆壁上,讓小孩慢慢自己看熟,漸漸就學起來了。
時間能進行潛移默化的雕刻,透過一些巧思把時間當好朋友,就是節省時間,例如:

阿嬤最喜歡餵小孩吃飯,因為可以很快把一餐解決,趕快去洗碗,結束忙碌的一天。今天看起來很有效率,但是小孩很晚才會開始自己吃飯,雖然花時間讓他自己學吃飯短期很耗時,但長期精算下來通常是划算的。

幼兒園大約3-4歲可以自己吃飯,阿嬤餵飯大概可以餵到小學前,花一個月讓4歲兒童練騎吃飯,痛苦一個月,auto pilot兩年,對我來說不是該不該自己吃飯的問題,是我很忙,想節省長期時間。

不知道寫什麼做ending

我不看劇但花很多時間看書,可是生完大寶才開始看書,但從小就不看劇,所以之前都在幹嘛?應該是都在唸書還有跟朋友吃吃喝喝,留下了一張漂亮的文憑跟引以為傲的人脈,我20歲以前的人生是不是100%要衝這張文憑?當時沒有想過,但我確信那不是什麼connecting the dots,就是隨坡逐流,總之投入時間真的不要隨波逐流就是了。


這一年來我深感需要心力上的啟發,才能往下運用到腦力以及體力,然後這些啟發平常要燒香,一時半刻是找不來的…

在這篇體力、腦力、心力工作者的日記中,我希望自己可以多花時間在耗費心力的目標上,例如:跟組織相關的策略、明確化願景、打造文化…
我們的理性腦,只能夠處理規劃、分析等等腦力工作,理性腦一直告訴自己要努力,理性腦也會一直跟自己說,專心在工作上。

但是這樣的認真工作,只能取得線性的成長。我的目標是多花時間在勞心的工作上,這很難透過努力就有進展,我給自己的結論是:讓自己多一點被啟發的機會。

啟發的契機

多做一些跟工作有一點相關、但是又沒那麼相關的事情,去讓自己有啟發、卻又不至於離開工作而感到惶惶不安。

半年前跟一位team member做產業研究的討論,他選的研究主題是數位廣告,真的很感謝他有這樣高質量的產出,讓我看到更深入的數位廣告歷史以及現在的發展,這個題目,跟我不是這麼相關的議題也讓我蠻有思考的。

跟他討論完後,理論上一個單純的產業報告,理應是沒有任何後續規劃可以推動,但我卻因為多想到了一些事,拿到了整週最大產出的一小時。

處理勞心的工作,我認為關鍵是「強大的感受能力」。這關乎我是否能感受到每個人的動機、在表面理由下真正被驅動的原因、甚至是對方還沒想清楚的事,我能提前一步看清揮拍方向,就能把球回好,進一步提前解讀比賽。

為了要提升感受能力,有的人透過冥想與正念訓練打開自己的感官;有的人透過運動;洗澡的時候也可以有類似體驗…這些都是大師們常提供的門票,我常用的做法:

  • 瑜伽,我認為這是冥想與運動的結合
  • 使用心理學的框架與技巧與人對談,練習把我自己完全放在對方的身體裡,感其所感。

目的都是覺知,覺知自己、覺知旁人。

追尋心力的槓桿

現在就比較能夠理解為什麼有人會在很多文章或者是Facebook上面一直去找一些靈感源(先承認有人就是我老公),因為他們通常都是在一個卡關點,找相關啟發,以求能解開手上的題目。

這一年來我深感需要心力上的啟發,才能往下運用到腦力以及體力,然後這些啟發平常要燒香,一時半刻是找不來的…

心力的槓桿,對於我這種兢兢業業唸書20年的第一名好學生,表面上看起來實在是很浪費時間,因為平常燒香最好的方法,就是留下足夠的空白。(空白不就是看起來在混嗎?)

Action Plan

  • 跟有意義的人交流
  • 踏出家門、看看不同產業在做什麼
  • 又或者只是看看山看看海

那個得到靈感的強烈程度,可能都勝過於苦苦追尋答案。


管理不是work harder

槓桿率

在上一篇關於帶人的文章,提到兩次槓桿率,當時是講我覺得要把一個人帶起來,1on1是最直接的做法,但槓桿率最低,突然想到我忘記解釋槓桿率。這裡的槓桿率指的是「管理槓桿率」

經理人做的每一件管理活動對於整個組織都有或多或少的影響,至於對整體產出的影響有多大,則在於這些活動的槓桿率大小

High Output Management by Andy Grove

一個新手主管最難的就是踏出舒適圈

高槓桿率的活動都不在自己的舒適圈裡。

以帶人為例,所以剛上任的主管,才會用1on1去帶人,我也經歷過好長的這個階段,我想可能是因為做為個別貢獻者,能做的就是分享我的所知,人會先用自己熟知的方式去做新的工作。

擅長的事情就是自我的延伸,在做擅長的事情時,人會有自信。
新手主管坐上這個位子120%都是因為在當組員時表現好,所以他就希望做自己擅長的事情:下廣告、畫wireframe、寫stories,或者…包貨,以上的活動(activities)都是自我的延伸。

高槓桿點在哪

在High Output Management新版裡面第三章XD
可以google 「管理槓桿率」也有很多其他人寫的。

經理人的產出=他管轄的部門產出+他影響力所及的部門產出

High Output Management by Andy Grove

一言以蔽之是這句話,我的簡單理解是「讓他人產出提高」,書中是提及三的面相

  • 時效:如果有人要離職,晚點處理的槓桿率就低。
  • 授權:透過別人的手去做,比自己做來得更有槓桿率。
    新手主管最常覺得「我做比較快」,我不確定他家裡有沒有掃地機器人,我會建議他不要一直看著掃地機器人工作。
  • 監督:搭配授權使用,是為了避免授權不良發生的負向槓桿,例如有人做了不良示範,之後整個組織產出品質降低,超級大的一個負槓桿。
    在VeryBuy主管們都會對組員的成果不定期地「戳三刀」,所有的文件與進度都在公開可獲取的檔案中,在早期進去看看做出來的東西(最推薦看會議記錄)先戳一刀,可以窺知專案之後的方向,再決定後面監督的力道。

可是找到高槓桿點之後會憂鬱

做為個別貢獻者的成就感不見了,我沒辦法打怪了,成就都是組員的,雖然說是我的team,但總覺得跟以前差好多。

找到高槓桿率之後會覺得自己好像跟以前不一樣了,看待事情的方式也不同,但真的會覺得很沒有成就感,直到自己找到其他的成就感來源,擺脫了憂鬱感,才有機會往上真正脫離偶爾還是會下來救火的「執行主管」,變成「策略主管」。

我覺得自己都不太算是過了這關,可能頭過了但腰還沒過?希望有一天可以用更好的框架說明我怎麼破除「自我」這個大關。


HBR 管理緒論:長官入學考試

中秋連假前,在跟團隊裡的另一位team lead討論,如何把一位新同學帶起來,這位team lead對新同學用的方式是一對一引導。

對新同學的期待
• 從數據面去監測整體狀況並且發現問題
• 有系統性思維:看顧很多條產品線(或小組)也不會亂掉,因為知道這些流程背後的共同關係

Mentor以及組織的力量

我分享最近一次帶一位同學的經驗,他不是新同學,他是轉崗的老同學。

單純那個時候的時空環境,是因為我生第二胎時間劇減,沒有辦法給他太多一對一引導,加上而且我也覺得一對一的槓桿率太低,所以我被迫(?)規劃了一個新的方式,沒想到覺得效果還不錯,基本上使用兩個工具:Mentor以及組織的力量。

Mentor

  • 指定一個可以引發思考的mentor
  • 指定研究型的功課,可以跟mentor討論,需要定期產出,但不能一次就接受他的答案,讓他體會滾動優化的感覺

利用組織的力量

  • 參與組織日常的例會,並且要固定發表觀察,目標是「引發討論」
    這個案例,我請他觀察所有用戶的來信/來訊,整理出痛點,以及他打算做些什麼。
    1. 需要以生動的表述引發討論
    2. 需要以量化的方式記錄”月經議題”頻次
  • 承上,參與slack跟業務相關的頻道,定期發表觀察。
    可以是例會中發表過的,整理在slcak
  • 固定Email每週復盤報告,內容大致是這週學到了什麼
    1. 報告中一定要有看法
    2. 報告不能只寄給主管一個人,需要同時給好多協同角色,甚至包含上上層主管

組織的動能意思是:例會本來就在開。
我作為主管,並沒有多做太多,只是讓大家一起去針對一個本來就會觀測的資料,用原本就有在做的事情去讓一個新的同學練習。

用一對一帶人

上面的作法幾乎沒有主管一對一的篇幅,用一對一手把手帶人也是一個方式,團隊規模2~4個人應該是ok,要一對一指導很吃主管的能量,如果組織規模小,沒有比較成熟可以影響新同學的力量,也只能一對一。

另外,一對一是個要維持的重要溝通,一季一次還是必要的(或者機會教育情境發生時,一定要抓住),只是我個人負荷不了使用一對一這個手段,手把手帶人。

上級力量 vs同儕力量

  • 跟同儕討論vs跟上級討論的感覺完全不同。
    1. 這個框架應該是關鍵了,每個人若是認為自己的進步是被激盪出來的(a.k.a 自己想出來的)而不是被上級指示的,任何人在這個閃亮的時刻成就感都特別高,往上成長空間也特別大。
    2. 跟上級討論,空間較少,兩個人格局、反應速度一定有差距,討論起來比較沒有一來一回,像打羽球跟教練對打滿無聊的,那不算是對打,算是練球…的
    2. 在跟同儕討論出方向的時候,感覺真的很好,主管只是提供了一個平台,組織並沒有誇獎、表揚,但提供的職業體驗是一樣的正向激勵。

結論:Mentor、例會,都是組織的力量

從HR的角度,任何的「計畫」與「會議」都是某種形式的平台,EX:接班人計畫, Mentor program, 任何形式的會議或腦力激盪…

如果組織已經習慣了某種規律(每週要開例會,每個月要出月報…)讓新人加入規律以達到訓練的目的,主管只要從旁觀察以及加一點拉高格局的功課作為調味,目前是我認為槓桿率最高的方式。

而創造這樣的平台,部門主管與HR都非常重要。

我最近接下了HR team,從PM的眼睛看HR,對這塊真是大有感觸,希望日後可以多寫這塊想法,關於「我如何把HR當成一個內部產品來迭代」。


Input

已經經過了好幾年的輸入過程,主要的輸入內容是書,養成看書的習慣已經有五年的時間了,以往這本書不考,我是不會看的…(掩面)

現在已經找到自己在輸入過程當中的樂趣,已經不太會選到自己吃不下去的書了,希望挑戰看看,輸入的過程當中,是不是能夠更高品質的輸出呢?

Output

我的寫作心路歷程,不算大學時批兔的少年維特,大概分成:

  • 專欄時期
    23歲時加入地圖日記,兼職幫Cnet/zdnet寫過一陣子專欄
    當時好擔心老闆Jerry生氣,其實他好像沒有(?)
    Cnet收了之後,那篇被引用幾次,跟正妹有關的文章,現在居然google不到…
  • 創業初期
    開始創業,有時候會在社群媒體上寫一些看法。
  • 脫離初創期
    公司發展到一個階段,開始明白,不能循著牡羊座的本性行止由心,從這時候的output變得謹慎,想說的話,就只能挖一個樹洞,對自己輸出(寫書摘、寫日記)

目的

閉關的期間,一直考慮過把這些資料整理好公開,但一直沒有勇氣認真的開始。

團隊從2017年正規的導入Scrum,CTO阿邦教我養成好習慣,思考任何問題時都先想想「到底想解決什麼問題呢?」

寫文章的目的:
1. 吸引志同道合的年輕才幹
2. 找到有共鳴的人
3. 吸引新的機會,人生導師(好運的話)

最終無非是想解決,我生而為人對「關係」的渴望

(有時候真的覺得朋友好少喔…但好像大家都是,這是初老?)

所以我真的決定要來寫文章了

PM性格,下筆之前真的會一直逼自己去規劃,去想TA是誰,要有哪些主題,怎麼規劃都覺得只寫產品經理的事、女性職場平衡的難題、創業的事情,都覺得層次太低也太侷限。真想搧自己巴掌,為什麼踩第一步出去有這麼困難…

總之我現在試著擁抱敏捷,要告訴自己一個很重要的重點:
不要管TA是誰,先寫想寫的就對了。


(這是一篇從日記整理出來的文章,不知道會不會有種零碎感…)
有次跟老公聊到兩個朋友,為什麼離開多間公司C-Level的位子再也不回去了,延伸聊到我覺得現代分工下的工作者,有三個層次

  • 體力工作者
  • 腦力工作者
  • 心力工作者

我很過分也很直接的跟老公說,最近我感覺…每個人都會誤會自己所在的層次。

花體力的人都會覺得自己花腦力

這裡指「坐在辦公室」的體力工作者
最大的誤會應該是在:以為坐在辦公室就是腦力工作者

我對腦力工作者的解讀是,做機器沒辦法取代的事。

公司內很多行為跟流程為什麼會採用人力,是一個選擇,並不是非要採用人力不可,通常這些流程是可以被軟體、系統以及很多自動化的小精靈取代。如果每天解的任務有可能被機器取代,那基本上是體力活。

不過腦力工作者在我的理解中,也分成兩種:

  • 跳來跳去,專案型腦力工作
  • 持續迭代,產品型腦力工作

我偷用產品經理的觀念了,我常跟我的PM們說,產品可以做成專案,專案也可以做成產品,一個稍短的期間內做的事情看起來完全一樣,背後的心態差在有沒有一個整體方向,一直持續往那個方向前進,還是那種:「我終於過了這關啦,以後的事以後再說吧」

專案型腦力工作,比產品型真的是輕鬆不少,但不可否認,這兩種工作,機器應該是都取代不了。

花腦力的人以為自己花的是心力

到底是花腦力還是花心力呢?真的很難拆開,大部分的人也許認為覺得:思考就是花心力,我感覺思考還是分成兩種

  • 跟事情有關
    規劃產品、Roadmap、BP、找bug、寫程式、做研究等等
  • 跟人有關
    規劃組織架構、驅動組織、做people management像是考核、政策佈達(應該還有好多一時列不出來)

不用思考「人」,好像不太算是勞心,但的確中間有一些overlap

感性至上

心力活動造成的那種負擔,跟可能產生的負能量,非常需要舒壓,程度已經遠遠超越花腦力所需。腦力的耗費可以透過睡眠補充,耗費心力的征途不是光靠意志力就可以克服。

我還在努力的從花最多的時間的腦力活動,轉移到心力活動,常常無法估算花更多時間在心力活動上,到底有沒有用。

蕃茄鐘要有更多更多的空出來的區塊,這讓我很不習慣,要有更多更多的空白,因為要處理好跟人有關的事情,需要大量的思考以及靈感,讓感性與直覺去驅動理性的自己,

回到與老公的談話,我們都覺得那個朋友不希望參與這麼多花心力的事情了,有可能他很敏感,而且他是個希望對每個人都展現溫暖的人吧。


PM 們是X-men,APM就是X-Mansion的學生

緣起

今年3月,我到台大工管系陳文華教授的大數據與電商課程,講了一堂3小時的課後,很多學生告訴我想知道PM是什麼、想跨入網路產業當PM、想創業、能否透過實習進入網路或新創產業、新創產業沒有大公司,該如何挑選實習崗位…
學生們的問題讓我想到矽谷精英Marissa Mayer的APM program (associated product manager) ,於是我們和人才運營團隊討論,把一直想要開啟的intern program,縮小範圍到PM團隊,並且重新塑造成APM program。

the very first EDM version of APM program
the very first EDM version of APM program

我們製作了第一版的招生簡章(後面幾版實習Project的內容已調整,相較於第一版直接進入部隊實戰,調整後的目標更明確且獨立、完整度更高)

實習內容

後來的實習內容改為

  1. 錄取的APM們在同進同出:同一時間會一起執行一個計畫,刺激互相學習。
  2. Project內容原為直接進入Marketing, Operation team做該部隊的新專案,改為整個APM團隊一起完成獨立專案,我們規劃了商品標籤、穿衣風格機器學習的訓練專案、content marketing
  3. 不變的是一股依然會親自當APM的mentor ^.<

招募過程

19天的招募期間,總共收到了160封履歷,錄取5位在學生,計畫從2020/7/1開始,我很想公佈各校的人數還有各種學院的人數,但這不是重點我不好意思講,想知道還是下面留言吧XD

總之我們招募了不同學院的同學,這點真的讓我與人才運營團隊都很興奮。

對投遞履歷的同學,我問了三個問題看起來非常簡單的問題:
1. 覺得VeryBuy是一個什麼樣的產品,未來可以朝哪些方向發展?
2. 請敘述PM的價值
3. VeryBuy的用戶是誰?你會如何操盤這些用戶
因為正式PM經手的問題都是看上去簡單,事實上深入本質,要改變一點點卻都是非常不容易的事情,所以從同學回答的深度、分析的方式可以窺見未來的樣子與可塑性。

這麼大哉問的題目,收到的答案實在繽紛,我從中學習到很多,不同背景的同學回答的方式完全不同,令我大開眼界。(我想從事人力資源的同學把這堆答案看過一遍應該會有很大的收穫…)

APM的價值

在VeryBuy團隊中,PM是唯一非主管職基層,高頻率直接面對各式各樣stakeholder(創辦人、CEO、外部顧問、各部門主管)的位子,左邊stakeholder、右邊是team裡滿滿的專業工程師,PM是節點人物(出自李育輝:組織行為學),和每個人的互動都頻繁;PM也像是一根針,找線找布一起,把衣服的prototype做出來。

而PM的關鍵能力:
1. 承受質疑與壓力
2. 講兩個世界語言的溝通能力
3. 最重要的:讓事情發生
實在很難透過面試短短數小時的接觸而充分理解,加上每個組織需要的PM都不一樣,所以我們與人才運營團隊決定試試看用自已訓練的方式養成自己的PM,透過前述高度自由的專案內容授與在學生PM的關鍵能力,交換有機會訓練出適合我們、適合新型態電商的PM。

我們的APM program會比所有的intern program更加的紮實有趣,我自己比學生們更期待報到那天來到!後續VeryBuy’s Blog會更新這些APM同學們的生活與學習(我不知道會不會有自界或照片之類的),希望大家來圍觀!

幹了10年PM的X-mansion校長一股


認識自己的弱點比什麼工具都還重要

孕期的工作空間:今天的主角time timer還有降價的12吋新入手小金與窗外的山景

懷孕好累

前三個月的孕期完全不知道自己在幹嘛,渡過下一秒突然睡著的恐怖狀態,算是可以大致掌控行程了,但明顯的時間變少,每天損失兩小時在昏昏沈沈的狀態。加上上腹肌沒有很發達,中下腹肌已經被子宮佔據的關係,坐在辦公桌前或者會議室的時間,難以持續半小時以上,除了每天提醒自己不要骨盆前傾之外,我最想做的一件事情就是:

提升我的工作效率。

番茄時鐘工作法

因為疫情的關係,突然間我看到唐鳳大大提倡的番茄時鐘工作法。
https://technews.tw/2020/03/07/how-does-audrey-tang-telework/
2020年3月剛好創業滿10年,正在努力懷著第二胎的我,居然突然想用用看,我是一個對時間很焦慮的人,我有一個正版的time timer (TMD真的很貴),還有無數的倒計時習慣,考大學的時候一個英文閱讀模組三題+看文章不能超過七分鐘,我最常對siri講的話就是:Hey Siri, 倒數計時__分鐘。

根本沒有比較好

大概執行了兩天,每天大概是吃6–8顆番茄,根本沒有比較好,為什麼呢?

因為我沒有拖延症啊

我很少熬夜,做事情有點強迫症一般的過分看重效率(A型人格?),反正我這樣的人用了這個方法,最終是發現我花的時間是變少沒錯,但沒有變少很多,另外有一個主要的原因是VeryBuy已經接近70個人了

我仍需要花時間開會

(不要戰開會浪費時間,那是另外一個議題…)總之我感覺上,我完成的事情並沒有比較「關鍵」,意思是我雖然一直都有關鍵貢獻,但我懷孕後因為思緒紊亂,造成關鍵貢獻可能在這10個月內不能持續提高(或甚至下降),這個不如我的預期,而番茄鐘工作法在這一點上,沒有幫到我。

所以真正的目標是…

番茄鐘很重要,我還是保留了番茄鐘,但純粹的番茄鐘不太ok,所以我簡單把番茄鐘做了幾個分類:自我、頂層、執行

  • 因為很重視hacking myself所以有自我這個分類,我需要強迫自己觀察自己的工作方式,然後用一個番茄鐘寫下來我的感悟,幫助我自己迭代,我的瓶頸理論上是團隊的瓶頸,個性上或能力上。
  • 頂層是說設計機制、找人找錢找資源這類的。
  • 我最痛恨的是我最喜歡的執行,因為身為牡羊座,所以我總是花過多的時間在自幹,我需要禁止自己吃太多顆執行番茄

真正的目標是認清時間的Portfolio啊!

阿~不知道為什麼,寫出來自己看完,真的覺得沒什麼,好像在講廢話XD
今天週一,我重新執行新版番茄鐘,立馬產生了一個關鍵貢獻啊!

然後我今天第一次寫這樣的文章,一顆番茄一氣呵成!以前我都寫一些框架而已,我太習慣用框架表達事情(簡報做太多?)最近在自我番茄裡面的感悟是…我要練習寫東西+說故事!

Audrey@VeryBuy

I’m a Product Manager and a startup Founder of ECommerce

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